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前言
《不懂帶人，你就自己做到死！》讀者回響
【進入正式內文之前】本書所期待的「領導者」與「團隊」

第一章　主管為了提升團隊工作成果應該做的事
01、以團隊現有成員達成最大目標
02、當個「受下屬信賴的主管」其實很簡單
03、養成觀察下屬優點的習慣
04、領導者不等於就是權力擁有者

第二章　行為科學管理的基本概念
05、不用在意和下屬之間的相處問題
06、把重點放在「行為」上，溝通將更簡單
07、只有「行為」才值得給予稱讚及認可
08、問候要重「量」不重質

第三章　領導者的聆聽與說話技巧
09、領導者必須具備「聆聽的能力」
10、「聆聽能力」的關鍵：「要求」與「命名」
11、營造專心聆聽下屬說話的環境
12、偶爾也需要閒話家常
13、瞭解下屬的「工作動機」
14、領導者必備的「喝酒聊天」技巧
15、與年長下屬的相處方法

第四章　小型會談的好處
16、一般績效面談的缺點
17、小型會議的作用，在於確定行為
18、愈忙愈要每個月開兩次小型會議
19、使小型會議發揮更大效果的做法
20、理想的表達順序
21、就算是理所當然應該做到的事，也要確實給予認可
22、藉由小型會議提振下屬士氣
23、以「說服」取代命令或懇求

第五章　「報連商」的正確做法
24、不要讓「報連商」變成懲罰下屬的工具
25、「報連商」的意義
26、以具體的方式下達指示
27、讓下屬也清楚瞭解工作全貌及公司目標
28、當個可以坦然接受壞消息的領導者
29、將「工作日誌」變成提升工作成果的工具
30、【寬鬆世代的管理方法】下達指令要夠具體
31、【寬鬆世代的管理方法】只要做到「報連商」就當場給予稱讚

第六章　營造充滿樂趣的工作環境
32、總體報酬的作用
33、總體報酬的六大要素
34、善用感謝卡表達心意
35、善用社群網站，「強化」彼此行為

第七章　團隊活用術
36、留意團隊不和所帶來的「不公平感」
37、公開化的溝通
38、別讓工作成果成為下屬間的競爭目標
39、相互教導的團隊風氣可提升工作效率
40、強化下屬「在眾人面前談話的行為」

第八章　有結論的會議
41、只要有開會就算完成任務了？
42、各種會議的解析與整理
43、【會議類型1】「由上至下型」會議的重點
44、【會議類型2】「由下至上型」會議的重點
45、【會議類型3】「全體參與型」會議的重點

【另一項管理重點】懂得自我管理的人，才是真正的領導者
結語

前言

所有的成果都來自於行為的累積
   
　　「團隊的業績一直不如預期。」  
　　「怎麼做才能提升團隊整體的能力？」 
　　「身為主管，我不知道該怎麼提高團隊的效率……」
   
　　想必很多正在閱讀本書的人都有這些煩惱吧。
   
　　要將許多個性、價值觀和教育背景完全迥異的人集結成一個部門或處級，一起共同努力達成團隊目標，的確不是一件簡單的事，但也不致於困難到「僅有少數優秀的領導者才能辦得到」。
   
　　如果為了達成團隊目標，期望「改變所有成員的個性，讓大家都變得很積極」，或是「讓每個人的價值觀都變成以工作為優先」，這的確非常困難，甚至是不可能實現的。
   
　　然而，這些都不是身為主管該做的事。
   
　　因為，一個團隊的成果，主要建立於所有成員行為的累積，最重要的是，每個人的「行為」與各人的個性和價值觀並沒有關係。
   
　　我再強調一次，所有成果都是來自於行為的累積。
   
　　馬拉松必須靠著一步一步不斷向前跑上數小時，才能抵達終點；料理必須透過「切菜」、「攪拌」、「煎烤」、「拌炒」、「調味」等許多行為的累積才能完成。
   
　　企業也是一樣，如果沒有員工一個一個的行為，公司就無法達到任何成果。稍微想想便知道這是理所當然的事，不過很意外地，許多主管對此都毫無自覺。

　　當結果不如預期或對成果不甚滿意時，只要在結果產生之前改變員工的行為就可以了。
   
　　如果過去員工做了錯誤的行為，就將它改為「你希望他做的行為」。如果過去沒有做到可達成目標成果的行為，就要以具體的方式教導員工該做什麼行為，並促使他們做到。
   
　　員工做到愈多你希望他做的行為，最後結果一定可以獲得改善。
   
　　以料理為例，如果蔬菜切得大小不一，導致最後有的熟、有的沒熟，就把「不在意大小、隨便切」的行為修正為「將蔬菜切成大小一致」的行為；如果肉下鍋之前沒有「熱鍋」，導致肉汁流失，就要教他「煎肉之前要先熱鍋」。如此一來，下次再做同一道料理，成果當然就會變好。
   
　　只要改變行為，結果一定也會跟著改變。
   
　　再回到企業的狀況，主管該怎麼做，才能讓下屬持續做到你希望他做到、最後可達到目標的行為呢？
   
　　這正是我所提倡的「行為科學管理」的最大課題。
   
　　下屬無法持續做到「你希望他做的行為」有兩大原因：
   
　　●不知道怎麼做「你希望他做的行為」
　　●不知道如何持續做下去
   
　　關於解決這兩點的具體方法，全寫在拙作《不懂帶人，你就自己做到死！》中。
   
　　多虧大家的支持，《不懂帶人，你就自己做到死！》一書獲得各界許多人的回響，包括企業主管及團隊領導者，甚至也有教育從業人員和為人父母等。
   
　　我目前在日經BP出版社所主辦的「課長研習營」擔任講師，經常會接觸到各種不同企業的主管級人物。
   
　　這當中有很多人都告訴我：「看完《不懂帶人，你就自己做到死！》讓我知道怎麼培育每一個下屬。可是如果要培訓一整個團隊，又該怎麼做呢？」
   
　　只要有人提出這個問題，在場的其他人就會跟著頻頻點頭，表示也有相同疑問。
   
　　因此，本書內容將接續《不懂帶人，你就自己做到死！》的理論，並將重點放在團隊及組織的培育上。

　　【主管不需要具備領袖魅力或領導天分】
   
　　所謂「行為分析學」，指的是以科學方法研究人類的行為。而我所提倡的「行為科學管理」，正是一套以「行為分析學」為基礎的管理方法。透過行為分析學所得到的各種定律或原則，都有非常多的實驗結果作為根據，極具「科學性」。

　　大家都知道，「科學」的一大特色是具有「重現性（reproducibility）」。
   
　　以國小課程中「二氧化錳加雙氧水」的化學實驗為例，無論「是誰在何時、何地」，將二氧化錳加入雙氧水中，結果都一定會「產生氧氣」。這就是所謂的「重現性」。
   
　　相反的，如果某個研究人員發表論文表示「透過○○實驗會得到○○結果」，但其他研究人員以同樣的實驗方法，卻怎麼都得不到相同的結果，這就不算具備了科學的「重現性」。
   
　　也就是說，透過科學過程所得到的定律，無論「是誰在何時、何地」使用同樣方法，都會得到相同結果。這就是「行為科學管理」與一般強烈倚賴個人能力的管理方法之間最關鍵性的差異。
   
　　因此，本書所介紹的方法，每個人都能學會，這與當主管的經驗和口才沒有關係。當然，也完全毋須具備「領袖魅力」或「卓越能力」。
   
　　「任何人都能發揮成效」，指的不只是負責教導的領導者而已。
   
　　就連團隊成員也是，無論是哪一種人，都適用這套方法。
   
　　例如寬鬆教育世代的年輕人、比自己年長的人、外國人、男生、女生等。只要落實本書的方法，一定可以在短時間內達到團隊的培育及活化。

　　【職場溝通分為兩大類】
   
　　在前述的「課長研習營」上，還有另一個也經常被問到的問題──職場溝通。
   
　　企業環境瞬息萬變，如今這個時代不但得迅速、確實做出成果之外，下屬對工作的價值觀也跟以前大不相同。想當然，這也使得愈來愈多的領導者不知道該怎麼和下屬溝通。根據某項調查顯示，竟然有八成以上的主管對於溝通這件事感到煩惱。
   
　　每當我問這些參加「課長研習營」的課長們，「怎麼做才能讓溝通變得更有效？」每個人的答案都不一樣：「我真的很不擅長溝通……」「跟下屬說話用詞真的要很小心……」「應該要注意講話不要讓人感到不悅吧……」
   
　　「溝通」這個詞實在太抽象了，也難怪大家會想太多。
   
　　不過，職場上的必要溝通其實很單純，只有兩大類。
   
　　一是「為了達到工作成果的溝通」。
   
　　也就是「直接影響成果的溝通」，目的是為了達到每個員工各自的目標，或是整體團隊，甚至是整間公司的目標。這類型的溝通具體來說包含了「報連商」（報告、連絡、商談）、會議、主管對下屬的評價與建議等。
   
　　舉例來說，為了讓「報連商」對工作成果發揮確實的作用，領導者該怎麼下達指令？如何聽取下屬的「報連商」？又該如何回應？
   
　　若想讓一般會議影響成果，會議主題該如何設定？又該怎麼進行？
   
　　該如何對下屬的考核做出回應和建議，才能有效地促使下屬達成目標？
   
　　二是職場上的必要溝通，是「為了建立（確保）信任關係的溝通」。
   
　　為了讓前述「直接影響成果的溝通」能夠順利進行，得先建立並確保與下屬之間的信任關係，而這就必須仰賴「團隊溝通」。
   
　　團隊溝通良好，主管和下屬之間就有信任感，自然能提升工作成效。這其中的原因很多，尤其以下幾點更是顯著：
   
　　●當下屬信任主管時，對於行為科學管理中最重要的「藉由誇獎、認同，讓下屬繼續做出你希望他做的行為」過程具有提升功效的作用。
  
　　●能夠更確實地達到資訊共享，減少許多資訊不對等或「隱瞞壞消息不向上級呈報」等現象發生。
   
　　●活絡職場氣氛，變得更有利於工作。
   
　　最終，團隊成果也會跟著穩步提升。
   
　　以前，對於「溝通」的定義一直模糊不清。但從今天開始，關於職場溝通，請試著只要針對以上兩個方向去思考就可以了。
   
　　就算是不擅溝通或是總覺得和下屬處不來，本書也會教你如何輕鬆達到與下屬之間的良好溝通。
   
　　只要強化以上兩種溝通關係，團隊整體能力一定會有驚人的提升效果。

　　本書和前一本《不懂帶人，你就自己做到死！》一樣，介紹了許多可以立即使用於工作現場的方法，大家可以隨意從任何一篇開始讀起。本書中若是提到上一本書的相關內容，也會標示出處，請務必一同參考閱讀。
   
　　當然，你並不需要現在就立即照著書中的所有方法去做，可以先從平時關心的課題開始閱讀，慢慢將書中的方法落實到工作現場。只要落實新的作為，哪怕只有一個，也一定會很有成就感。長期累積下來，最後就會產生自信。這時候就可以針對更進階的課題去改變，藉此找到更適合自己的管理方法。
   
　　閱讀本書可說是成為一個成功管理者的第一步。當然，讀到這裡，如果你對培育團隊或提升團隊成效感到疑問或不知如何是好，請務必繼續看下去，一定可以找到解決問題的靈感或方法。
   
　　我衷心希望大家都能感受到，原來帶領工作團隊達到更完美的境界竟是如此快樂的一件事，也期望大家都能對培育下屬感到樂在其中。
 
◎結語
   
　　「他竟然無視於我的打招呼，是討厭我嗎？」
　　「下屬完全不聽我的指示，一定是把我當笨蛋了。」

　　你也曾像這樣對自己和下屬之間的關係有著許多煩惱嗎？
   
　　然而事實上，大多時候這些都只是你自己會錯意或杞人憂天罷了。下屬並不是不把你放在眼裡，而是有時候他根本只是沒聽到你向他打招呼。
   
　　容易負面思考的人，很多都有「思考上的偏差」，在心理學上將這種現象稱為「認知扭曲」（Cognitive Distortions）。這是心理學家大衛・伯恩斯（David D. Burns）所提出的一套理論，他更進一步將「認知扭曲」分為十種類型。
   
　　當發覺自己變得煩悶不耐時，請試著對照後面的表格，看看自己的思考產生了什麼樣的「扭曲」。（表格詳見書中內容）

　　在確認了自己的認知扭曲類型之後，接下來要做的就是增加對話的機會。
   
　　如此一來，你就會發現，「他可能討厭我吧」、「他一定把我當笨蛋看待」等煩惱，其實「都只是看起來像這樣罷了」。
   
　　前陣子我在一場以企業經營者為對象的研習會上，要求大家「計算自己一個月內和下屬說話的次數」。後來，某個學員告訴我：「我有一個下屬一直讓我覺得他很自大，所以和他一直處不來。不過因為你的這個課題，我要求自己多找機會和他說話，結果卻發現他其實是個性很好的人。如果我早一點和他多接觸就好了。」這一類的例子應該很常見。
   
　　我在前面的內文裡曾經提過，當領導者和下屬一同朝著目標努力邁進時，彼此之間的「信任感」非常重要。
   
　　彼得・杜拉克（Peter F. Drucker）在《杜拉克談未來管理》（Managing for the Future）一書中曾寫道：
   
　　「所謂信任，並非指喜愛領導者或對其一言一行總是感到認同。信任，是指確信領導者所言皆為真實。這是一種對真誠這種老掉牙態度的確信。」
   
　　重點在於「真誠的態度」。
   
　　「下屬應該要主動跟上司打招呼才對」這種想法其實非常愚蠢。
   
　　自己先主動跟下屬打招呼，主動開啟話題，找時間和下屬進行個人面談，邀下屬一同吃飯等。就試著從簡單的溝通開始吧。
   
　　以本書為契機，先採取「行為」，如此一來，應該就能提升你身為上司的管理能力了。而這勢必也會為你的團隊，甚至是你自己，注入一股活力。
   
　　我衷心期望大家都能感受到培育人才的喜悅與充實感。
   
　　最後，我要感謝協助本書出版的木村美幸小姐，以及為本書盡心盡力的出版社編輯谷內志保先生。
   
　　我也要藉這個機會，向期望看見下屬或晚輩成長、希望能活化團隊與能力的各位讀者，致上我最深的感謝。